EDIÇÃO 4 - ENSAIO: ASPECTOS PRÁTICOS SOBRE O GERENCIAMENTO DE RISCOS NAS CONTRATAÇÕES PÚBLICAS ... 03 de Julho de 2018
Por Luiz Cláudio de Azevedo Chaves*
E Keila Pinheiro Pinto**
 
 
Implementação da atividade de gerenciamento de riscos: escolha de processos por prioridade
 

1 - Introdução

Se considerado o componente ambiente interno das organizações, sejam elas públicas ou privadas, um dos grandes desafios a ser enfrentado pela alta Administração na implementação do sistema de gerenciamento de riscos nas aquisições e contratações de serviços é justamente a resistência que o corpo de colaboradores provavelmente irá oferecer a essa nova rotina. Como já dizia Sigmun freud: “O novo sempre despertou perplexidade”. Assim, o ser humano é naturalmente resistente ao novo. É uma característica biológica que permitiu, nos primódios, a preservação da espécie, pois, ao lançar mão de caçar ou pescar em locais desconhecidos, haveria o risco de se enfrentar perigos para os quais não se estaria preparado. Somente em situações de crise (por exemplo, escassez de caça), o homem primitivo se lançava a descobrir novos locais. Naturalmente, as razões pelas quais hodiernamente o indivíduo não se lança de cabeça em novos ambientes, novas ideias, novos processos de trabalho são outras.
 
Muitos são os fatores que causam essa resistência, tais como o medo, a comodidade, a imaturidade, falta de autoconfiança, pouco conhecimento, vaidade, pensamento de curto prazo e até mesmo a rebeldia. Um estudo do Departamento de Psicologia Geral e Análise do Comportamento da Universidade Estadual de Londrina[1], que investiga a resistência do comportamento humano à mudança, aponta que a persistência do comportamento humano não é algo bom ou ruim por si só, pois depende do comportamento e do contexto em que ela ocorre. Segundo Paulo Roberto Motta[2], há pessoas que enxergam as mudanças apenas como “variações das práticas passadas, cujo impacto é pequeno”, preferindo continuar da forma que estão. Destaca o autor que, temendo a perda dos ideais já estabelecidos, elas ignoram que a realidade exige das organizações uma direção “em meio ao caos e à vulnerabilidade, um confronto com as ambigüidades”. Quer dizer, que o comportamento avesso à mudança, ao contrário de trazer estabilidade, impede a adaptação a novos tempos e permite a sobrevivência da organização. Reinaldo Dias[3], por sua vez, explica que essa dificuldade de adaptação decorre da desconfiança e da incerteza que, via de regra, se manifestam em tempos de mudança, pois “as pessoas se sentem ameaçadas em seu estado atual.” Inseguras em relação à obtenção e à manutenção de seus interesses particulares, elas tendem a resistir às alterações propostas, mantendo a situação anterior à mudança. Paulo R. Motta[4] aduz ainda que o comportamento resistente do indivíduo tem origem na percepção de que a mudança, do mesmo modo que anuncia bons ventos, desequilibra o ambiente interno, submetendo os indivíduos à necessidade de lançar novos olhares sobre a da realidade.
 
Se nas empresas privadas o fenômeno da resistência às mudanças organizacionais é visível, no setor público, se torna um problema crônico. Além dos fatores humanos e psicológicos apontados e reconhecidos acima, a Administração Pública oferece ingredientes que potencializam essa resistência, tais como ausência de recursos financeiros, mão de obra qualificada escassa, inexistência de um programa de capacitação adequada, sem falar na alta rotatividade das posições de comando, muitas vezes orientadas pelo elemento político em detrimento do aspecto meritório.
 
Prosseguindo no tema alvo do nosso estudo, uma das principais resistências a serem enfrentadas certamente virá do enorme volume de processos de contratação que uma entidade pública[5] realiza anualmente. Os agentes responsáveis pela elaboração de Termos de Referência, mirando na enorme quantidade de processos sob sua responsabilidade, perceberá que, se aplicar o sistema de gerenciamento de riscos sobre todos os processos, indistintamente, não terá meios e condições de realizar tal mister de forma correta e adequada.
 
Todavia, já nos antecipamos no artigo anterior,[6] quando tratamos o tema: o que se deve controlar, que, em se tratanto de gestão de riscos, o dever de razoabilidade, decorrente do princípio da legalidade e da eficiência (art. 37, caput, da CF), que exige que as despesas públicas sejam realizadas de forma inteligente, não serão todos os processos de aquisição e contratação de serviços que deverão, principalmente em um primeiro momento, receber o tratamento exigido no arts. 25 e 26 da Instrução Normativa no. 05/2017/MPDG.
 
No presente trabalho, vamos olhar o órgão ou entidade de forma mais global. Vamos tecer orientações de como se deve destacar, dentro do universo das contratações, aqueles processos que devem ser priorizados. Haja vista que os sistemas de controles internos podem ser complexos e onerosos, é de fundamental importância saber o que se deve controlar para que não se desperdice tempo e recursos, muitas vezes parcos, em controles cujo custo se torne superior ao valor nominal ou estratégico que o ato venha representar.
 

2 – Matrizes de Priorização de processos

A Priorização de Processos contribui para estabelecer destaque aos processos que terão prioridade para o levantamento e o gerenciamento dos riscos. Para o estabelecimento dos parâmetros que nortearão as premissas de avaliação dos processos a serem priorizados, cada órgão ou entidade, devido a suas características personalíssimas, devem, preferencialmente por meio de comissão determinada para esse fim, definir quais os parâmetros terão peso fundamental.
 
Deve ser aplicada tendo como base a visão macro da instituição. Nesse processo não trataremos do evento “risco” dentro de um processo específico, mas como e quais critérios devem ser usados para destacar quais os processos são estratégicos e para os quais deve-se priorizar o controle.
 
A ferramenta para definição de prioridades no trabalho é conhecida como Matriz de Priorização de Projetos ou Matriz de Priorização de Processos. Fundamentalmente, uma matriz de priorização é uma ferramenta que possibilita classificar objetivamente um conjunto diversificado de itens em uma ordem de importância. São extremamente úteis, notadamente porque dão suporte à tomada de decisõesde formaestruturada e consistente. Como as matrizes são adaptáveis para muitas necessidades de definição de prioridades (projetos, atividades, processos, serviços, etc.), podem também ser bastante úteis para que a equipe de Gerenciamento de Risco estabeleça os processos de contratação que primeiro receberão o tratamento previsto nos arts. 25 e 26 da IN 05/2017. Iremos abordar, de modo sucinto as mais utilizadas nos processos de priorização.
 

3 – Método GUT

Trata-se de uma ferramenta muito utilizada para identificação de problemas e priorizá-los para oferecer aos mesmos o tratamento adequado dentro de uma empresa. Mostra-se bastante eficaz, a despeito da simplicidade no desenvolvimento e na sua  manutenção. Ela está ligada, geralmente, à matriz SWOT[7] e sua análise dos ambientes interno e externo da empresa, onde analisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro ou fora da empresa. Foi desenvolvida por Kepner e Tregoe[8], especialistas na resolução de problemas organizacionais, com a finalidade de obter respostas e orientar decisões complexas, partindo da premissa segundo a qual, a mistura de problemas, por siso, gera muita confusão.
 
A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da organização, tornando possível priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial do problema. Em um primeiro momento pode-se fazer alguma confusão com o processo de gerenciamento de riscos. Todavia, aqui, a ideia de utilizar a Matriz GUT é tão somente para possibilitar a priorização dos processos, pois entendemos que a Estrutura COSO II são mais adequadas ao desiderato de gerenciar riscos e é, atualmente, a mais utilizada no MUNDO, ao lado na norma ISO 31.000.
 
A Metodologia GUTclassifica cada problema de acordo com a Gravidade, Urgência e Tendência (daí a origem da sigla GUT). Tais variáveis são conceituadas da seguinte forma:
Gravidade (G): representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc, analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido. No caso específico da escolha de quais projetos devem ser, primeiro, submetidos ao gerenciamento de risco, deve ser formulada a seguinte pergunta-guia: “Caso esse processo de contratação fique inviabilizado, o prejuízo para a organização é recuperável?” Se positiva a resposta, formula-se a próxima pergunta-guia: “Em qual nível?”
Urgência (U):é o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. Recomenda-se formular a seguinte pergunta-guia: “Caso inviabilizado o processo, a solução pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”
Tendência (T):é o potencial de crescimento do problema com o passar do tempo. Consiste numa avaliação da curva de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Deve ser formulada a seguinte pergunta-guia: “Se eu não solucionar esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?
 
O primeiro passo é listar todos os processos de contratação. Em seguida, passa-se à definição da Gravidade, Urgência e Tendência baseando-se na seguinte escala:
 

 
Ao final da atribuição de notas para os processos, passa-se à produção de um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade dos processos analisados. O cálculo é feito multiplicando-se uma variável pela outra, em sequência: (G) x (U) x (T). O resultado será o fator de prioridade de cada processo, indicando, ao final a lista de prioridades.
 

4 – Matriz RICE

A sigla RICE, em português faz referência: a alcance (reach), impacto (impact), confiança (confidence) e esforço (effort). Essa matriz pode ser utilizada para medir o impacto de cada tarefa no todo.
 
Como na matriz GUT, é necessário pontuar as variáveis acima, sendo que o alcance e o impacto, que estão ligados ao número de pessoas impactadas com a resolução do problema; a confiança é a percepção que a equipe tem em relação à viabilidade de resolver esse problema. Por fim, é só dividir o resultado pelo esforço que você pode despender para empreender tal solução. A fórmula seria:(R) x (I) x (C) / (E).
 
 
Para o caso aqui tratado, deve-se considerar “problema” a inviabilização do processo de contratação, imaginando-se, como formulado para a Matriz GUT o processo de contratação não realizado. Abaixo, uma proposta de pontuação escalar:
 
Alcance: quantas pessoas serão impactadas?
Impacto:até que ponto cada pessoa será impactada?
Impacto Massivo: 3x
Grande Impacto: 2
Médio: 1x
Baixo: 0,5x
Impacto Mínimo:0,25x
Confiança: quão confiantes estamos sobre os resultados?
Alta confiança: 100%
Confiança média: 80%
Baixa confiança: 50%
Mínima confiança: 20% ou menos
Esforço: quanto tempo, esforço e complexidade será necessário?
 
Do mesmo modo como ocorreria na utilização da Matriz GUT, o resultado estabelecerá a ordem de prioridade de processos que deverão ser submetidos ao gerenciamento de riscos.
 

5 – Priorização com base na atividade-fim da organização

Em uma organização, pública ou privada, os processos de aquisição e contratação de serviços e obras, na sua totalidade, constituem meio para o atingimento do objetivo finalístico, de forma mediata ou imediata conforme a atividade que é impactada diretamente pela contratação. Nas organizações públicas, todo processo é iniciado mediante o surgimento de uma demanda de interesse coletivo, de modo que a máquina organizacional seja conflagrada a atendê-la. Se, em contraponto, algo é contratado, porém não agrega valor ao objetivo finalístico da entidade, pode-se afirmar seguramente que tal objeto é desnecessário.
 
Cada núcleo (órgãos, entidades, departamentos, empresas) da administração pública deve ser pensado como tendo propósito de atender às necessidades dos cidadãos. Essa característica torna a instituição pública um sistema aberto que possui vários subsistemas (setores) que trabalham em conjunto para a obtenção de um determinado resultado. Segundo Sérgio Rodrigues Bio[9], tal sistema pode ser definido como “um conjunto de partes em constante interação (o que ressalta um dos aspectos fundamentais da ideia de sistemas: a interdependência das partes), constituindo um todo orientado para determinados fins e em permanente relação de interdependência com o ambiente externo (ou seja, influenciando e sendo influenciado pelo ambiente externo)”
 
Uma proposta metodológica bastante eficiente de priorização de processos, consistente na identificação da atividade principal da organização, ou seja, na identificação das atividades-fim; das atividades-meio; e, das atividades estratégicas. Tais expressões largamente geralmente são utilizados na Ciência da Administração e outras áreas relacionadas à gestão de negócios (jurídico-trabalhista, por exemplo), se referem às atividades desenvolvidas pelas organizações no seu cotidiano, em suas rotinas, na busca pela consecução de seus objetivos.
 
Por atividade-fim, que no MUNDO corporativo também é chamado de core business, é a atividade central da organização, sendo aquilo que mais gera valor para o negócio. Pode ser definido como a atividade ou as atividades que praticamente definem a organização. Em uma fábrica de pneus, a atividade-fim ou o core business é o pneu, pois se trata do produto central, a identidade da companhia. Em um frigorífico, é a carne. Numa companhia estatal de produção de energia elétrica, o core business é a energia a ser produzida e comercializada. Trata-se de uma definição de alta relevância estratégica para a organização tendo em vista a necessidade de que a tomada de decisões e ações de gestão devem potencializar essas áreas, focando em extrair o máximo de resultados com investimentos mais precisos. É na atividade-fim que se encontra a principal geração de valor do negócio. Em teoria, portanto, quanto mais se investe nele, mais valor será produzido
 
Em um órgão público, é de fundamental importância que se identifique corretamente qual é o seu produto principal, ou seja, o que órgão/entidade produz (ou deveria produzir) e que releva a sua identidade institucional. Tomemos, à guisa de exemplo, o caso do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro. Segundo o mapa estratégico,[10] constitui Missão do Poder Judiciário Fluminense: “Resolver os conflitos de interesses em tempo adequado à sua natureza, visando à pacificação social e efetividade de suas decisões.”
 
Assim, a atividade-fim do citado órgão, é a entrega da tutela jurisdicional; e não só isso, mas que essa entrega se dê no tempo adequado. Portanto, produto central é a solução o mais rápida possível dos conflitos trazidos pelas partes (jurisdicionado). Se houver entrega, mas esta vier com excessiva demora, significa que o produto entregue está em desacordo com seus objetivos estratégicos.
 
Identificar qual é o core business de um negócio é um exercício de autoconhecimento não só para a gestão, mas para a organização como um todo. E é determinante que o mesmo seja bem definido, da forma mais precisa possível. Para identificar qual é o principal produto que o órgão/entidade produz e oferece aos seus clientes. Por clientes deve ser entendido o público alvo primário que é atendido pelo órgão/entidade; o indivíduo ou grupo a quem primeiro se pensa ao realizar seu mister. Ainda no exemplo do TJRJ, o produto (solução dos conflitos em tempo adequado), o público alvo primário são as partes no processo, ou seja, aqueles que movimentam a máquina judiciária; são as pessoas, físicas ou jurídicas que buscam no Poder Judiciário fluminense a solução para seus conflitos. Portanto, para identificar a atividade-fim da organização, ou seja, o seu core business, é preciso entender o que é o seu produto ou serviço principal.
 
As atividades-meio de uma organização são aquelas que contribuem para o bom desempenho das suas rotinas administrativas, enquanto as atividades-fim são o próprio negócio; a sua própria razão de existir. Tudo aquilo que a organização desenvolve internamente, mas não se relaciona ao seu core business, deve ser considerado atividade-meio.
 
Por fim, as atividades consideradas estratégicas, são aquelas que, a despeito de serem consideradas atividade-meio, influenciam de forma mais decisiva a atividade-fim da organização, não chegando a ser o produto principal, mas, caso prejudicada, interfere de forma consistentes naquele. Tomemos como exemplo o serviço de limpeza, higiene e conservação, que, salvo para as companhias municipais de limpeza urbana, é classicamente considerada atividade-meio. Em um hospital, cuja atividade principal é a prestação do serviço de saúde de qualidade (core business), tal serviço pode ser considerado estratégico, pois, sem ele, o hospital interrompe a sua atividade principal, pois o risco de contaminação é eminente. Porém, o mesmo serviço de limpeza, em um Tribunal de Justiça, caso venha a sofrer algum tipo de prejuízo, não chega a interromper a sua atividade principal, que é a solução de conflitos em tempo adequado. Logo, para o hospital, a atividade de limpeza é atividade-meio estratégica, para o Tribunal, não seria.
 
Levando-se em conta que em qualquer organização há demandas que alimentam as três categorias de atividade acima elencadas, o método de priorização de projetos com base na atividade interna da organização consiste primeiro, na identificação das atividades-fim; atividades-meio e atividades estratégicas para, a partir daí, a equipe de Gerenciamento de Riscos reunir o conjunto de processos de contratação, separando-os conforme sua influência sobre a atividade. Uma vez identificados e agrupados, devem ser listados como:
Prioridade 1 - as contratação que interferem diretamente na atividade-meio;
Prioridade 2 - as contratações que se relacionam com as atividades estratégicas; e,
Prioridade 3 - as demandas que alimentam as atividades-meio.
 
Complementarmente, podem-se subdividir as listas de prioridades para que, de dentro das mesmas, se possa também estabelecer uma sublista de prioridades. Para estabelecer as sub prioridades, sugere-se que a equipe utilize as técnicas de brainstorming[11] ou de entrevistas[12] para se chegar ao resultado.
 

6 - Método de Priorização de Processos

A visão macro nos permite controlar o que é relevante e afastar, devido o sistema que a gestão de risco oferece, problemas que afetem processos cujo peso para o alcance dos objetivos sejam primordiais. Trazendo um exemplo da questão prática, por algumas vezes o IML do Centro do Rio de janeiro[13] já teve as suas atividades prejudicadas ou até mesmo suspensa por conta de um processo relacionado à atividade meio, limpeza, mas que impacta fortemente no objetivo estratégico do órgão, trazendo prejuízos sociais, emocionais e institucionais muito elevados.
 
Esse procedimento não avaliará somente o valor monetário, apesar de ele ser um dos critérios de grande peso para medir o que se vai comprar ou contratar, mas também, o valor institucional que o mesmo representa.
 
O Método de Priorização de Processos, previsto no Manual de Gestão de Integridade, Riscos e Controles Internos da Gestão,do Ministério do Planejamento e Desenvolvimento – MP[14], baseia-se nos enfoques quantitativos e qualitativos. Sendo que no enfoque qualitativo as variáveis utilizadas foram: a Materialidade (valor monetário e o seu percentual perante o orçamento global do órgão/setor), os Recursos Humanos(necessidade de recursos humanos especializados) e osRecursos Tecnológicos. Para a o enfoque qualitativo os fatores usados relacionados aos processos foram: Processo Estratégico, Demandas do TCU, Demandas da CGU, Relevância do Processo, Valores Não Orçamentário e Reclamações Registradas na Ouvidoria. Os conceitos estabelecidos foram[15]:
E – Essencial: expressa os processos mais significativos, que deverão ter prioridade sobre os demais no gerenciamento de riscos;
R – Relevante: expressa os processos de grande importância ou que merecem destaque, e que deverão ter uma prioridade média sobre os demais no gerenciamento de riscos;
M – Moderado: expressa os processos de menor importância, que deverão ter prioridade baixa sobre os demais no gerenciamento de riscos.
 
Vamos destacar um dos critérios adotados; o da materialidade, para falarmos do método de critério para a pontuação do grau de importância adotado pelo MP.
 
Níveis de Relevância Nota do grau de relevância
≥ 20% do Orçamento da Unidade 3
≥ 10% < 20% do Orçamento da Unidade 2
≤ 10% do Orçamento da Unidade 1
 
 
Determinado o grau de relevância para cada uma das variáveis de todos os enfoques (no nosso exemplo os enfoques foram os qualitativos e quantitativos), adota-se um número que em uma ordem crescente vai do menor o maior grau. Em seguida esses valores serão cruzados entre as demais variáveis do mesmo enfoque para que se obtenha o seu posicionamento dentro do processo de priorização.
 

Nota: A distribuição percentual dos pesos para os critérios da Avalição Quantitativa foi definida pelos membros do Comitê Técnico, por meio do modelo AnalyticHierarchyProcess (AHP).
Fonte: www.planejamento.gov.br/assuntos/gestao/controle-interno/manual-de-girc
 
 
Para tabular, analisar e trazer o resultado da comparação percentual de cada aspecto, o Ministério utilizou o modelo Analytic Hierarchy Process (AHP), método customizável, de livre acesso, desenvolvido por Goepel, Klaus D.[16] Esse modelo estabeleceu os pesos atribuídos a cada aspecto que foi avaliado e determinado pelo órgão.
 
Esse é um exemplo de como cada órgão ou entidade, de acordo com as suas especificidades e casos concretos devem alinhar a visão da missão da instituição e definir a melhor forma e modelo que deve ser utilizado.
 
Quadros que demonstram os resultados obtidos com o AHP.

Fonte: www.planejamento.gov.br/assuntos/gestao/controle-interno/manual-de-girc
 

Fonte: www.planejamento.gov.br/assuntos/gestao/controle-interno/manual-de-girc
 

Fonte: www.planejamento.gov.br/assuntos/gestao/controle-interno/manual-de-girc
 

7 - Conclusão

Conforme exposto no capítulo introdutório, é natural que haja forças internas que imponham resistências ao processo de mudança e adaptação que os novos tempos estão a exigir do gestor público. São fruto de angústias reprimidas com origem desde a incapacidade desse gestor em lidar com novas maneiras de pensar até o medo da perda de espaço e da própria identidade profissional. Esse fenômeno foi muito assistido no início dos anos 1990, quando se avançou profundamente no processo de informatização da Administração Pública, em que houve enorme resistência à atualização de procedimentos e rotinas que eram realizadas com base em registros físicos, como por exemplo, o andamentos de processos com lançamento em fichas, para registros informatizados. Até a substituição de máquinas de escrever por computadores e uso de programas de editor de texto não foi tarefa fácil de ser realizada.
 
Espremido e apegado em modos de pensar engessado, esse gestor torna-se incapaz de aceitar a inovação que no seu imaginário é incerto e presumidamente menos producente, porquanto, em alguma medida, essa mudança acaba por significar uma ruptura em seus modos de encarar a realidade, vulnerabilizando o seu status dentro da organização. É devido a essas questões que se torna impossível analisar o tema da resistência à mudança sem considerar também as dimensões inconscientes e subjetivas. Sem dúvida, é o próprio processo cognitivo do indivíduo que influencia a adoção desse comportamento e buscar entendê-lo interiormente e psiquicamente é um caminho crítico para a compreensão do tema.
 
Mas, assim como a informatização, à época, era um caminho sem volta, o gerenciamento de riscos também o é. A modernização e profissionalização da gestão pública encontra-se em uma fase que já ultrapassou a mera decisão discricionária, para a fase da obrigatoriedade. Frente ao dever de eficiência, insculpido no art. 37, caput da Carta Política de 1988, o gestor que não adotar os meios necessários para que o processo de tomada de decisão seja o mais adequado para o alcance dos objetivos de interesse público, será considerado improbo. Assim, resistir a essa mudança não é uma boa ideia.
 
Em razão do processo cognitivo que influencia o indívíduo diante de novos paradigmas da vida, Pagès et al.[17], estudiosos da análise organizacional, afirmam que a aceitação ao novo e, consequentemente, a mudança “não pode ser esperada unicamente de medidas econômicas e políticas, mas também da reestruturação das defesas inconscientes do gestor.”
 
Nesse contexto, cumpre a alta Administração, apoiada nas suas instâncias de governança e de apoio à governança, notadamente, o Complience e o Controle Interno, conscientizar os gestores de que além de ser uma obrigação, agora imposta por normas de direito positivo, o gerenciamento de riscos é medida que facilita e torna mais pacífica a árdua missão de gerenciar a coisa pública. Também é importante, diante desse cenário, mostrar aos gestores que a atualização dos processos de modernização constituem um aperfeiçoamento do próprio profissional e que, aquele que sair na frente e “comprar essa briga” terá mais espaço e será melhor reconhecido profissionalmente.
 
Esperando que tenhamos apontado caminhos que viabilizem a implementação da atividade de gerenciamento de risco nos processos de contratação, para a próxima publicação iniciaremos o passo a passo do processo de gerenciamento de riscos, de modo a se ter, ao final, um guia completo e didático para o perador desenvolver o seu trabalho.
 
 
 
 
 
*Luiz Claudio Chaves é especialista em Direito Administrativo e professor da Escola Nacional de Serviços Urbanos-ENSUR e professor convidado da Fundação Getúlio Vargas e da PUC-Rio. Autor das obrasCurso Prático de Licitações-Os Segredos da Lei no. 8.666/93, Lúmen Juris e Licitação Pública – Compra e Venda governamental Para Leigos, alta Books. Ministra regularmente, em âmbito nacional, cursos sobre Elaboração de Termos de Referência/Projetos Básico; Gestão e Fiscalização de Contratos e Gestão de Riscos nas Contratações Públicas.
 
*Keila Pinheiro Pinto é graduada em Gestão Empresarial, especialista em Planejamento e Gestão de Projetos de Políticas Públicas, Profa. da Escola de Nacional de Serviços Urbanos – ENSUR/IBAM e Consultora do Instituto Brasileiro de Administração Municipal. Ministra regularmente, em âmbito nacional, cursos sobre Elaboração de Termos de Referência/Projetos Básico e Gestão de Riscos nas Contratações Públicas


[1] Disponível em: http://www.uel.br/pessoal/haydu/textos/regras_e_a%20_resistencia_do_comportamento_a_%20mudanca.pdf
[2] MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
[3] DIAS, Reinaldo. Sociologia das Organizações. São Paulo: Atlas, 2008.
[4] Op. Cit..
[5] Ao fazer tal referência, também estamos incluindo todas as entidades que estão submetidas ao princípio do dever geral de licitar (CF, art. 37, XXI), notadamente, as entidades do Sistema ‘S’.
[6]ENSAIO: ASPECTOS PRÁTICOS SOBRE O GERENCIAMENTO DE RISCOS NAS CONTRATAÇÕES PÚBLICAS - Gestão de Risco nas Contratações: o que controlar?ttps://www.blogjml.com.br/index.php?cod=5676356000b55079436df1f8d51b18d2
[7] Segundo o blog Luz (https://blog.luz.vc/o-que-e/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/) A análise SWOTouanálise FOFA é um acrônimo para Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Consiste na verificaçãoda existência de equilíbrio entre os fatores internos, forças e fraquezas da empresa, e os externos, oportunidades e ameaças do mercado. É uma ferramenta para planejamento estratégico de uma organização
[8] KEPNER, Charles H. e TREGOE, Benjamim B. O Administrador Racional. Atlas. São Paulo, 1976.
[9]BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas 1994, p.18.
[10] Disponível em: http://www.tjrj.jus.br/documents/10136/1286566/mapa-estrategico-2018.pdf
[11] Técnica de grupo ou individual na qual são realizados exercícios mentais com a finalidade de resolver problemas específicos. A técnica propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos e experiências para gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do tema tratado. Com isso, espera-se reunir o maior número possível de ideias, visões, propostas e possibilidades que levem a um denominador comum e eficaz para solucionar problemas e entraves que impedem um projeto de seguir adiante.
[12] Técnica na qual o Gerente consulta especialistas e participantes do projeto, visando reunir o maior número de dados possíveis.
[14]Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/assuntos/gestao/controle-interno/manual-de-girc+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br
[15] Op. Cit., p. 07.
[16]AHP - Analytic Hierarchy Process, Excel MS Excel 2010 (extensão xlsx). Modelo BPMSG AHP Excel, disponível em http://bpmsg.com, livre uso. Acesso em 03 jul 2018.
[17] PAGÈS, M., GAULEJAC, V. de., BONETTI, M., e DESCENDRE, D. O poder das organizações: a dominação das multinacionais sobre os indivíduos. Trad. Maria Cecília Pereira Tavares e Sonia Símas Favatti. São Paulo: Atlas.1987 (Obra original publicada em 1979).

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