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18
Jan
2016
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11:16
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AVALIAÇÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA

Autor: Joel Dutra

Categorias: Gestão e Liderança.

Tags: avaliação, pessoas, organizações, empresa, líder, organização, contemporânea

A avaliação de pessoas nas organizações é inerente à relação entre pessoa e empresa; por isso, este artigo procura trabalhar a avaliação estruturada, ou seja, a avaliação realizada a partir de parâmetros determinados pelo consenso entre líderes do que deve ser valorizado nas pessoas em uma determinada organização.
Atualmente, observa-se a importância da avaliação de pessoas em dois aspectos essenciais. O primeiro é o fato de a avaliação estruturada oferecer bases concretas para decisões gerenciais sobre as pessoas, tais como: movimentação, remuneração, desenvolvimento, carreira, processo sucessório e estratégias de retenção. Nesse aspecto, a avaliação é o elemento dinâmico na gestão de pessoas, já que, a partir dela, são originadas as demais ações.
O segundo aspecto essencial é o fato de a avaliação representar um dos poucos rituais dentro da gestão de pessoas. Quando queremos transformar a cultura organizacional, um aspecto crítico é a criação de rituais. Na gestão de pessoas, a avaliação é um ritual por excelência e, por isso, a cada ciclo é necessário efetuar revisões em relação aos critérios e aos processos utilizados. A maturidade do processo de avaliação é um indicador importante do grau de maturidade da gestão de pessoas da organização.
Foram duas constatações que formaram a base das pesquisas e sobre as quais foram construídos instrumentos de diagnóstico e de orientação para as organizações.
A primeira constatação é a de que existe uma avaliação de pessoas que é intuitiva e outra que necessita de uma reflexão estruturada e, eventualmente, de instrumentos para ser realizada. A intuitiva é chamada, pela maioria das organizações, de avaliação de desempenho. Percebe-se que quando um líder avalia um membro de sua equipe o faz em três dimensões: desenvolvimento, performance e comportamento. Naturalmente, essas três dimensões estão misturadas na mente do líder, mas nota-se que uma pessoa é valorizada somente se for boa em cada uma dessas três dimensões. Falando rapidamente dessas três dimensões:
·         Desenvolvimento é entendido como o momento em que uma pessoa tem condições de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. O nível de desenvolvimento gera no líder a sua expectativa de desempenho em relação ao seu liderado. Vamos analisar a seguinte situação: o líder tem dois liderados com o mesmo salário e mesmo cargo, mas, ao apertar o acelerador de um deles, este vai de 0 a 100 km/h em 5 segundos; enquanto que, ao apertar o acelerador do outro, este vai a 60 km/h se o líder rezar com fervor. Naturalmente, esse líder irá oferecer ao primeiro um desafio mais complexo do que para o segundo.
·         Performanceé entendida como o atendimento de objetivos ou metas estabelecidas pela liderança ou pela organização. A expectativa de performance pode ser atendida de duas formas: pelo esforço ou pelo desenvolvimento. Vamos supor que tenhamos duas pessoas que produzem 100 e queremos que produzam 120 no próximo mês, o esforçado irá trabalhar duas horas a mais por dia e entregará 120, enquanto a pessoa que se desenvolve aprimorará seu processo de trabalho e dentro da jornada de trabalho normal entregará 120. Nossa preferência é naturalmente pelo resultado oriundo do desenvolvimento; nossa liderança, entretanto, prefere estimular o esforço. Essa preferência decorre de dois fatos: o primeiro é que estimular o esforço significa pedir que a pessoa faça mais com menos do mesmo jeito, enquanto estimular o desenvolvimento significa pedir que a pessoa faça mais com menos de um jeito diferente. O segundo é que acompanhar o esforço significa trabalhar com o concreto, enquanto que acompanhar o desenvolvimento significa trabalhar com o abstrato. A inexistência de um sistema estruturado de avaliação induz muitos líderes a valorizarem os esforçados em detrimento dos que se desenvolvem.
·         Comportamento é composto pelo nível de adesão aos valores da organização, pelo relacionamento interpessoal e pelas atitudes diante do trabalho. A dimensão do comportamento é subjetiva por traduzir sempre a percepção de uma pessoa sobre outra. Ou seja, mesmo utilizando comportamentos observáveis como parâmetros para avaliação da pessoa nesta dimensão, sempre se traduzirá uma percepção particular. Por isso, para essa dimensão algumas empresas utilizam a avaliação por múltiplas fontes, chamada de avaliação 360 graus. Essa dimensão da avaliação é crítica na maioria das organizações e, frequentemente, penaliza severamente as pessoas que se desviam dos comportamentos esperados. Disso decorre o fato de que nas empresas privadas as pessoas são demitidas e nas públicas são enviadas para a Sibéria organizacional.
 
A avaliação não intuitiva ocorre quando temos que pensar em alguém em posições ou situações de trabalho diferentes. A avaliação intuitiva é feita dentro de um conjunto de experiências que a pessoa já viveu e nas quais sua liderança tem condições de avaliar, mas quando temos que imaginar pessoas no processo sucessório da empresa ou para posições de diferente natureza, faz-se necessário um conjunto de referenciais mais estruturados para nos dar segurança para esse tipo de avaliação. Normalmente, essas avaliações são colegiadas, cujo líder ou a pessoa que necessita tomar essa decisão consulta a opinião de outros, pares ou superiores.
A segunda constatação que tem embasado as pesquisas é a de que a avaliação ocorre em duas instâncias. À medida que os processos de avaliação amadurecem, caminham para serem realizados em duas instâncias. A primeira é a avaliação efetuada entre líder e liderado, cuja avaliação é efetuada a partir de parâmetros previamente estabelecidos, contratados entre líder e liderado ou definidos pela organização. Seu uso é unicamente dedicado ao desenvolvimento da pessoa avaliada e, desse modo, mesmo que no processo de autoavaliação e avaliação do líder haja divergência, a avaliação será facilmente conciliada porque seu objetivo exclusivo é o desenvolvimento da pessoa avaliada.
A segunda instância é a avaliação efetuada para definir remuneração, promoção, movimentações ou promoções. Na quase totalidade das organizações, nunca haverá dinheiro suficiente para aumentar o salário de todos os que merecem nem para promover todos os que têm condições. Por isso, as avaliações nesta instância não são mais comparações de pessoas contra parâmetros, mas, sim, de pessoas contra pessoas. Na primeira instância, tínhamos uma avaliação absoluta; na segunda, temos uma avaliação relativa, cujos parâmetros utilizados na primeira instância são uma base para as novas decisões, mas, claro, são necessários parâmetros adicionais. Normalmente, as avaliações na segunda instância são efetuadas em colegiados, ou seja, não é o líder avaliando seu liderado, mas um conjunto formado, na maior parte das empresas pesquisadas, pelo líder, seus pares e sua chefia.
Pode-se observar que os sistemas de avaliação mais maduros caminham para as duas instâncias. Como a avaliação em colegiado estimula uma reflexão continuada sobre parâmetros para valorização e diferenciação das pessoas na organização, há, como resultado natural, um aprimoramento contínuo das políticas e práticas de gestão de pessoas e um aprimoramento do líder como gestor de pessoas.

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